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El Valor Exacto de un Empleado

El Valor exacto de un Empleado.

Este artículo realizado por el Performance Improvement Council y el Forum for People Performance Management and Measurement, centro de investigación de la Northwesterm University de Chicago.

Examina las propiedades compartidas por el Employee Lifetime Value y el Customer Lifetime Value, dos modelos detalladamente analizados en el informe titulado “Employee Lifetime Value: Measuring the Long-Term Financial Contribution of Employees”.

Cuando casi todas las empresas pueden acceder fácilmente a las mismas materias primas, la misma tecnología y los mismos sistemas de gestión, el valor humano se convierte en el valor diferencial de una compañía frente a sus competidoras.

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En una economía global basada en el cono-cimiento, los bienes y los recursos intangibles, la capacidad para gestionar e impulsar el capital y el talento humanos se ha ido volviendo cada vez más importante. Ahora, la mano de obra es el verdadero creador de valor para muchas organizaciones.

Economistas, expertos y académicos han estudiado y escrito exhaustivamente sobre los factores que motivan a los individuos a convertirse en clientes a largo plazo, e incluso han creado una categoría de estudio denominada Customer Lifetime Value (aprenda más sobre esto) (CLTV o Valor del Cliente a lo largo de su Vida).

Este método pretende comprender el verdadero valor de un cliente a lo largo del tiempo, de forma que una empresa pueda cerciorarse de que está gastando la cantidad de dinero y recursos adecuada.

Hasta hace poco, la contrapartida interna del CLTV, el Employee Lifetime Value (ELTV o Valor del Empleado a lo largo de su Vida) ha recibido escasa atención, pero con los empleados jugando un papel cada vez mayor en la maximización del CLTV, hay un interés creciente por el concepto de ELTV.

Este informe profundiza en uno de los elementos clave, aproximándose al ELTV desde una concepción CLTV, explorando estudios empíricos, artículos e informes industriales de fuentes académicas y profesionales.

Una histórica falta de interés en el Employee LTV A pesar de la progresión hacia sistemas de contabilidad y métodos de medición más formales del rendimiento de las personas, la cuantificación del valor del empleado ha recibido escasa atención por parte de académicos y profesionales.

Las razones son obvias: según el pensamiento dominante, los productos, las marcas y, en menor medida, los clientes, han sido considerados como las fuentes de beneficios y valor, mientras que los empleados han sido tratados como un coste.

Cuando la mano de obra recibe tal consideración, toda organización busca minimizarlo. Por tanto, las empresas no han dedicado los recursos para hacer estudios exhaustivos sobre el valor de sus empleados, al no encontrar suficiente utilidad en reunir y analizar información sobre la contribución de los mismos a los resultados.

La información disponible para la empresa incluye habitualmente la edad, el género, el salario y las bonificaciones; sin embargo, información crítica sobre el rendimiento, la conducta laboral, las actitudes y la lealtad apenas empieza a recabarse.

Los autores del informe ayudan a comprender cómo pueden medirse (económicamente y de otras formas) los beneficios de la inversión en los empleados que contribuyen al CLTV.

Por qué el Employee LTV requiere una seria consideración La medición de la contribución económica a largo plazo de los empleados aporta estadísticas y resultados basados en una amplia variedad de literatura que proporcionan argumentos de peso para demostrar la importancia del Valor del Empleado a lo largo de su Vida, incluyendo:

La conclusión de un estudio del Brookings Institute de que casi el 85% de los activos de una compañía estaban vinculados al capital intangible ligado al conocimiento y el talento humanos.

Que una compañía que perdiera todo su equipamiento, pero conservara las habilidades y el know-how de su mano de obra podría volver al negocio relativamente rápido, mientras que una que perdiera su mano de obra conservando el equipamiento nunca se recuperaría (Mclean 1995).

Que los empleados son la fuente principal del aumento de competitividad y beneficios de una compañía (Michael Porter 1995). La La estimación de que el mercado laboral estadounidense tendrá más de diez millones de puestos de trabajos que ocupar en 2010 (Herman 2004).

Que los costes de rotación de empleados cuestan a las compañías de Estados Unidos más de 14.000 millones de dólares al año en selección, formación, sustitución y gastos administrativos (Keep Employees Inc.).

Que el interés de las empresas por la retención y la planificación del talento está creciendo, como muestra que el 57% de las compañías se preocupen por los requisitos de la mano de obra a largo plazo y el 61% se interesen por el coste y trastornos sufridos en las compañías por las frecuentes rotaciones (HR Magazine).

Incluso ante una posible recesión, la disminución del número de personas que entrará en el mercado laboral durante los próximos 5 ó 10 años, y las crecientes restricciones en inmigración implicarán fuertes tensiones a las empresas que busquen mano de obra cualificada y no cualificada.

Ver el Employee LTV a través de la lente del CLTV: los siete conceptos La estructura del Employee LTV, como la del CLTV, se concentra en la gente y sus conductas como impulsores principales del éxito.

La disponibilidad de investigación empírica sobre el CLTV proporciona ideas que pueden aplicarse a modelos de Employee LTV, muy especialmente los siguientes siete conceptos:

1.-Relaciones consistentes versus esporádicas. En situaciones de compra en que los clientes tienen relaciones constantes con una compañía, los modelos CLTV pueden implementarse fácilmente. Por contra, se resienten de la conducta de compra idiosincrática del cliente.

Por ejemplo, un minorista encontrará difícil calcular el CLTV cuando los clientes sean inconsistentes en su consumo a lo largo del tiempo. De forma parecida, los modelos Employee LTV son más fáciles de calcular cuando los empleados tienen relaciones de empleo regulares y constantes con el empleador. Los cálculos del valor son más difíciles para empleados temporales o a tiempo parcial, o con aquellos a jornada completa que cambian de funciones, unas veces trabajando en puestos generadores de ingresos directos, como en ventas, y otras veces realizando funciones administrativas, como servicios de gestión o apoyo.

El Papel cada vez mayor del empleado es la maximización del Costumer LTV ha disparado el interés por el Employee LTV

2.- Variaciones en las personas de mayor valor a lo largo del tiempo La investigación en CLTV ha examinado la consistencia con la que los clientes son clientes de alto valor un año tras otro. Malthouse y Blattberg (2005) descubrieron que casi la mitad de los clientes de alto valor durante un año no pertenecían a la misma categoría al si­guiente. Esto dificulta implementar ofer­tas de mercado especializadas para los mejores clientes como se hace frecuen­temente con los programas de fideliza­ción. Comparativamente, cabría esperar que los empleados con el mayor valor en un año dado tuvieran una alta proba­bilidad de estar en esa misma categoría al año siguiente. Sin embargo, el tiempo durante el que dichos empleados rinden así es una cuestión empírica; el Emplo­yee LTV también puede variar de año en año. Un alto grado de variabilidad computado año tras año dificultaría la gestión consistente de los empleados en cuanto a sus contribuciones a la em­presa. Es probable que el valor varíe aún más a lo largo del tiempo cuando facto­res externos aleatorios e inconsistentes (como los medioambientales, los regu­latorios o las condiciones económicas) cambian significativamente.

3.- Vinculación del lifetime value a los sistemas de toma de decisiones
Recientes estudios han desarrollado modelos avanzados que vinculan la medición del CLTV a los sistemas de toma de decisiones. Este enfoque pro­porciona un modo automatizado de decidir la asignación de las comunica­ciones de marketing o las ofertas de precio a clientes individuales. La situa­ción análoga para empleados implicaría sistemas de apoyo de decisiones que vincularan la medición del Employee LTV a los sistemas de RR HH para la asignación de formación, oportunidades de trabajo e incluso bonificaciones.

4.- Efectos de network para empleados y clientes
Un informe industrial publicado por Ora­cle (2006) detalla el impacto que los efectos de network (las relaciones per­sonales entre clientes) tienen en el CLTV medido. Algunos clientes actúan como líderes de opinión, y su valor para una compañía, aparte de las propias com­pras, está en su influencia sobre otros clientes. Los empleados también tienen un efecto de network relacionado con el valor financiero. Ciertos empleados son valiosos porque su presencia contribuye a la retención de empleados valorados, mientras que otros contribuyen indirec­tamente a los resultados financieros influyendo positivamente en el entorno laboral y la cultura corporativa. Los efec­tos de network son difíciles de cuantifi­car y, para la mayor parte, no están in­cluidos en los modelos de lifetime value del cliente o empleado.

5.- Modelos matemáticos avanzados para el cálculo del lifetime value
En la literatura CLTV constan algunos esfuerzos por desarrollar modelos mate­máticos avanzados que lo midan. Pueden emplearse modelos estadísticos avanza­dos para estimar las propiedades estadís­ticas subyacentes del CLTV o del Emplo­yee LTV. El beneficio de estos modelos es que permiten la predicción del valor espe­rado de un nuevo cliente o empleado, ba­sándose en comparaciones con clientes y empleados existentes.

6.- Intervenciones que alteran el lifetime value
Uno de los desarrollos recientes más im­portantes en análisis del CLTV es la in­clusión de variables de marketing como aportaciones que pueden cambiar el life­time value medido. Crowder, Hand y Krza­nowski (2007) exploran cómo la decisión de invertir o no en un cliente afecta a su lifetime value, una decisión que también afrontan organizaciones que evalúan el Employee LTV. Esencialmente, la cues­tión se refiere a en qué medida puede incrementarse el lifetime value mediante intervención de la gerencia (como per­sonalizar un servicio o producto para los clientes, o crear programas de formación y recompensa para empleados). Este en­foque lleva el análisis del valor a un nivel recursivo; es decir, comprender que el li­fetime value no siempre está determina­do, sino que puede cambiarse mediante intervenciones proactivas.

7.- Cuantificación del valor para fusiones y adquisiciones
Cuando una marca adquiere otra, el “comprador” asume una base de clientes a la que espera atender más eficazmen­te a como lo hizo la marca que adquirió. Haenlein, Kaplan y Beeser (2007) pro­porcionan un modelo CLTV para valorar una base de clientes con el objetivo de ayudar en las fusiones y adquisiciones. De manera similar, la marca comprado­ra se hace con una mano de obra que también espera gestionar de forma más ventajosa, por lo que el Employee LTV aplicado en este contexto se vuelve par­te del valor total de la misma. Un bene­ficio de esto es que la mano de obra es un bien cuantificable económicamente (algo que valoran especialmente los di­rectores financieros).
Estos siete ejemplos demuestran que la investigación del CLTV proporciona co­nocimientos informativos aplicables al Employee LTV. Dado que ambos mode­los de medición implican la evaluación de personas, podemos esperar que se desarrollen paralelamente. Mediante el uso del CLTV como guía para compren­der mejor y calcular el Employee LTV, los gerentes y el personal de RR HH pueden obtener conocimientos cada vez más profundos sobre el único y verda­dero factor que determina el éxito orga­nizacional definitivo: las personas.

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